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日化企业的品牌营销之道
来源:《中国商界》杂志    2018-08-08 15:41:40

  日前,京东物流与联合利华正式结成战略合作,布局 8000 亿元中国化妆品市场。京东物流将向联合利华开放其覆盖全国的仓储物流网络,并为其提供更高效、更优质的供应链一体化服务;与此同时,京东物流将凭借大陆行政区县 100%覆盖的突出优势,为联合利华拉动三四五六线城市及西北、西南等部分偏远地区市场份额的增长。

 

  作为国际知名日化品牌,联合利华长期在全国一二线城市精耕细作,具有强大的影响力,而在三四五六线城市及偏远地区的辐射能力相对有待提升。有数据显示,2018 年,中国化妆品市场预计将达到 8000 亿元,伴随着乡镇消费者购买力的提升,90 后习惯于线上购买日化商品等趋势,联合利华正在积极进行新兴市场的布局和渠道的下沉,在大数据、供应链等方面发力。

 

  中欧日化企业皆靠一块香皂起家

 

  联 合 利 华 集 团 是 由 荷 兰MargarineUnie 人造奶油公司和英国LeverBrothers 香皂公司于 1929 年合并而成的。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦,分别负责食品及洗涤用品事业的经营。

 

  早在 20 世纪 30 年代,联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良便成为中国市场的畅销产品。1986 年联合利华重返上海,第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。限于当时的生活水平,使用“力士”香皂被年轻人视为“开放”“时尚”的象征,至今“力士”仍是中国销量第一的香皂。

 

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联合利华产品研发实验室

 

  说到香皂,不得不提起最近因创始人庄启传逝世而被消费者重新认识的纳爱斯集团。纳爱斯也是专业从事洗涤和个人护理用品的生产企业。其前身是成立于 1968 年的地方国营“丽水五七化工厂”,1993年改制为股份公司,2001 年组建集团。纳爱斯在改革开放中得到了长足发展,是全国洗涤行业的“龙头”企业。纳爱斯集团总部设在华东地区的浙江丽水。

 

  纳爱斯集团技术力量雄厚、设备精良,拥有多项自主知识产权与专利,自主开发了“纳爱斯”“雕牌”“超能”“西丽”等品牌。其中“纳爱斯”“雕牌”为中国驰名商标,并分别成为中国香皂、洗衣粉行业标志性品牌。雕牌洗衣粉、雕牌液体洗涤剂、雕牌肥皂、纳爱斯香皂同为中国名牌产品,雕牌洗衣粉、雕牌液体洗涤剂、纳爱斯牙膏、超能液体洗涤剂同为国家免检产品。

 

  说起纳爱斯集团来中国百姓不是很了解,但是其从一块小小的肥皂逐步发展,在许多洋品牌的挤压下,让一只“雕”飞入寻常百姓家,同时超能洗衣液引领了新型的消费升级热潮。难怪世界日化行业排名第一的宝洁全球总裁到中国做调研时都佩服纳爱斯品牌的影响力,深有感触地讲了两点:一是让他自己明白了为什么水都没有流到的地方,雕牌洗衣粉都卖进去了 ; 二是纳爱斯是个很有文化底蕴的公司,今后宝洁在中国的真正对手就是它。截至2015 年,让宝洁都服气的纳爱斯集团销售额已突破 190 亿元,位居世界日化产业第五。

 

  产品为王 广告营销铺路

 

  如果为联合利华做一个 SWOT分析的话,那么在优势上,联合利华拥有 1500 多个品牌 , 并且一些领先产品具有全球性和区域性 , 部分产品由于其先进的技术从而获得了一定的成本优势 ; 联合利华拥有强劲的经济和金融优势以及全球分销渠道 ,还拥有食品、个人护理产品和家庭产品等宽广的产品范围和地区多样化优势。在劣势方面,联合利华是一个缓慢移动、不宽泛并且固有的、保守等级管理模式;缺乏整合的企业战略,一系列不知名、低卷入的品牌导致品牌层次过多;具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少 , 销售业绩比其它全球品牌要差。即使是在可以增长食品和家庭产品销售潜力的新兴国家市场 , 联合利华的业绩也不理想。在机遇方面,当前公司整合的浪潮席卷高盈利的食品和家庭产品公司 , 人们对洗化产品的需求提高。在威胁方面,品牌产品和单一商标产品的竞争急剧增长,联合利华的股东们对联合利华近来的业绩不满意 , 股价持续走低。

 

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联合利华旗下奥妙生产线

 

  依据以上对自身的分析,联合利华研究出了三点关于自身的发展规划。第一,价值管理,联合利华的薪酬系统可以被看成是一种价值驱使方法。为了刺激更多的创新和企业家理念的出现 , 联合利华开始从公司外吸引优秀经理人才。除此之外 , 他们修改并制定了联合利华的公司补偿和刺激计划。为增加收入、盈余和优化投资 , 联合利华采取了价值创新战略 , 以加强竞争优势。在增长战略中价值增加的主要驱动要素是 : 领先品牌的增长 ; 价值创新战略从末端出现产生 ; 通过投资额外的品牌支持和部分毛盈利 , 传递每股盈利;根据计划重建管理进程 , 撤销业绩不好的企业等。

 

  第二,品牌延伸。面对宝洁公司的“一品多牌”和日益激烈的市场竞争,联合利华觉得单纯的模仿宝洁公司的多品牌模式不切实际。因此,它决定实行品牌延伸策略,引领市场潮流和趋势。最终它取得了巨大成功,获得了很好的收益。例如“多芬”香皂是联合利华的一个重要的品牌,因具有保湿滋润的功效而使其成为最畅销的香皂。通过品牌延伸,联合利华开发出了“多芬保湿滋肤沐浴露”,并克服进入沐浴露市场较晚的劣势,同宝洁公司展开了激烈的竞争。它的延伸成功,为其下一步多芬延伸到除臭剂市场打下了坚实的基础,多芬除臭剂在 2001 年的销售额高达 7000 万美元,市场份额与第一名仅差 5%,成为了女士除臭剂行业的第二名。此外,“力士”的延伸策略也特别成功。其品牌有洗发水、香皂、沐浴露等几种产品,它们的利润总和超过了只有香皂一种产品时的情况,尽管因品牌延伸的原因,单项产品洗发水的销售利润无法与宝洁的专业品牌飘柔相媲美,但力士品牌的所有产品为联合利华带来的利润并不比飘柔低。

 

  第三,品牌本土化。将国际品牌与民族品牌携手共进,使国际品牌策略和民族品牌策略“1+1>2”的集合效应是联合利华拓展国际市场与当地市场的“锦囊妙计”。联合利华将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下就是一个典型的例子。中华牙膏是中国人心目中的牙膏老字号民族品牌,有着质朴、平和、成熟、稳重的个性特质,中国人对它有着深厚的感情。但随着时代的流逝,它没有跟上时代的潮流,渐渐衰败下去了。联合利华将其收购后,为其注入先进技术和管理经验,进而对其产品包装和产品形象进行了图文分明、标志醒目、色彩时尚的改头换面;接着又开发出了新产品中华草本抗菌牙膏,中华牙膏焕发出清新的活力,销售量猛增,已入围中国牙膏十大品牌排行榜。

 

  不谋而合  2 元钱的生意做到 190 亿

 

  不久前刚刚去世的纳爱斯创始人庄启传,把 2 元钱的生意做到 190亿元,同样也与联合利华的运营策略不谋而合。庄启传秉承了“走遍千山万水、说尽千言万语、想尽千方百计、尝遍千辛万苦”的“四千精神”,被认为是浙商的奋斗写照。

 

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多芬系列产品:清香型止汗喷雾、舒耐止汗喷雾、凡士林精华乳

 

  在这位不认命的厂长的带领下,这家曾濒临倒闭的工厂迎来了新生。为了寻求突破,也为了生存下去,庄启传就为上海制皂厂做代工。在做代工的同时,也不断学习别人的先进技术。1991 年庄启传引进瑞士先进技术,开发出纳爱斯香皂,售价只有进口香皂的一半,创出了化工厂第一块名牌。

 

  1992年庄启传敏锐地把握商机,与香港丽康发展有限公司合作成立“浙江纳爱斯日用化学有限公司”,将突破点锁定在洗衣皂上,最终推出了“雕牌”超能皂。随后,这只“雕”迅速飞入了千家万户。

 

  当今数字营销的核心在于对用户大数据的掌握,能够精准地将用户大数据还原为“真人”并且能够在移动时代实现对真人用户的跨屏投放,更是大数据营销皇冠上的宝石。作为全球快速消费品行业的领导企业,联合利华在数字营销领域一直都走在前沿,关于在移动端和PC 端的投放分配,纳爱斯也做过积极的尝试,“雕牌雕兄说”在网络上刷屏了,现在移动端的占比已越来越高。视频网站指出,我们超过60% 的流量是来自移动端的,而移动端购物的趋势增长更是非常快的。在数字营销方面,两家企业都做过积极的尝试,以为老品牌带来新的活力。

 

  浙商研究会执行会长杨轶清称,庄启传是一个非常务实创新的人,他把企业管理中的每一个细节都做得很好。他坚信在为老品牌注入新活力的基础上注重品牌延伸,企业不仅可以逆势增长,而且有可能翻番增长。他的一些企业管理理念,对品牌和市场的认知、产品开发思路、品牌营销方法都很和独特,这一套打法在中国市场以及彼时的竞争环境中都十分有效。((责任编辑:曹雪琦)

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