新冠肺炎疫情导致的囤货潮和供应链短缺,给零售商自有品牌带来利好。货源充足和高性价比这两个优势使自有品牌产品在疫情期间对消费者更具吸引力。这种趋势是否会持续下去? 零售商是否会因为考虑不周,草率推出商品,而面临让初次购买者失望的风险? 一旦疫情减弱,消费者是否会放弃自有品牌,重新购买大厂商品牌?零售商需要制定出一套完善的自有品牌战略和运营模式。

  本文编译自麦肯锡文章《将自有品牌转变为强大品牌 》,文章从品牌战略、商品分类和定价、营销和包装、产品设计和采购、组织和运营模式等五个维度提出着手开发自有品牌前零售商需要考虑的因素和问题。

  疫情期间,消费者非常愿意改变他们的购买行为。一项消费者调查显示,自新冠肺炎疫情爆发以来,近40%的美国消费者尝试过新产品或品牌。在对2000多名北美超市购物者进行的一项调查中,近五分之一的人表示,他们在疫情期间购买了比之前更多的自有品牌产品。其中超过45%的人表示价格是主要原因;第二大原因是他们喜欢的厂商品牌经常缺货。

  危机过后,消费者很可能会选择回归厂商品牌,零售商如何制定自有品牌策略和设计产品,将短期行为转变为长期的顾客忠诚度?

  最初,自有品牌作为提高零售商利润率的工具。自有品牌主要依靠门店客流和货架位置来确保销售,需要保证较低的营销支出和经常管理费用。因此初期,自有品牌要么价格低廉,远低于一线厂商品牌,要么是后者的模仿品。

  尽管零售商多年来推出了不少新的自有品牌和产品,但很少有人考虑过自有品牌在其业务中的作用。

  一些自有品牌的产生仅仅是因为,供应商提供的产品比制造商品牌的成本更低,利润率更高,但零售商却没有仔细定义这种新产品的价值主张或产品在分类中的角色。还有些零售商在推出自有品牌时为利润率和渗透率设定目标,并根据需要调整这些目标,甚至改变组织结构,以便把更多的精力放在自有品牌上。但他们并没有在目标上达成一致,也没有为这些品牌制定出强有力的战略。

  零售商需要抓住这一时机重新设定自有品牌战略,将短期的购买行为转化为长期的顾客忠诚度。

  完善自有品牌预期并进行压力测试

  根据零售商自有品牌的发展成熟度,麦肯锡将全球市场划分为三个主要阶段,每个阶段的发展诉求不同:例如,巴西、墨西哥市场处于初级阶段,目标群体是预算紧张的顾客;美国、日本处于中级阶段,主要诉求为自有品牌产品组合的管理;欧洲和加拿大处于成熟阶段,主要诉求为更高的品牌价值主张和成为一线厂商品牌的竞争对手。

  对于零售商来说,现在是一个合适的时机来定义、或重新定义其对自有品牌的预期,根据自己所在区域的自有品牌发展成熟度,设定预期和相关目标:包括品牌意识、顾客感知、渗透、质量、价值、盈利能力,以及作为顾客忠诚度的驱动因素。下一步是高水平的评估——例如,通过顾客调查、竞争对手扫描和财务分析——来了解目前的业绩和期望之间的差距。

  五个维度制定自有品牌行动计划

  完成详细的诊断和差距评估之后,零售商就可以更深入地研究五个领域——即品牌战略、商品分类和定价、营销和包装、产品设计和采购、组织和运营模式——并在每个领域制定行动计划。

  一、品牌战略

  消费者通常认为自有品牌产品通常是价格低廉商品的代名词,而不是高质量、创新或令人兴奋的产品。此外,消费者对不同品类的商品认知也不同:比如,一些零售商自有品牌的纸尿裤比大厂商品牌的纸尿裤还贵,而自有品牌的汽水比厂商品牌的便宜20%。调查显示,即使是零售商自己的商品销售和品牌团队,有时也对每个品牌的价值主张理解不足,并且应用不一致。

  无论零售商是选择了“单一品牌”策略,还是维持了几个跨价格层和跨品类的自有品牌,它都应该为每个品牌(和子品牌)明确定义,来满足独特消费需求的价值主张。这一步似乎显而易见却又往往被忽视。

  同样重要的是制定明确的标准和护栏。通过沟通和加强这些护栏,零售商可以赋能其品牌和品类团队,在每个客户接触点提供始终如一的价值主张。

  零售商在开发和完善自有品牌战略时,可以提出以下问题:

  1. 每个品牌的目标顾客群是什么?顾客的相关需求是什么?

  2. 每个品牌的价值主张是什么,它满足了哪些独特的消费者需求?其与厂商品牌的价值主张有什么区别?

  3. 我们的自有品牌可以在哪些品类中发挥作用,如何取胜?

  4. 我们设置了哪些护栏和指导方针来帮助团队执行品牌价值主张?如何确保所有利益相关者都理解这些护栏?

  5. 在价格定位、质量、创新和其他关键维度方面,我们如何监控各品类对这些护栏的遵守情况?

  二、分类和定价

  从历史上看,零售商并没有大力推广自己的自有品牌。消费者对自有品牌的印象很大程度上受到他们在货架上看到的东西的影响——然而,许多零售商品牌未能给消费者留下深刻的印象。厂商品牌SKU的激增,以及为了填补空白而引入的第二和第三梯队品牌,最终淡化了自有品牌的差异化,分类架构之间毫无关联。当零售商没有一个系统的流程来完善分类架构时,就会在包装尺寸、口味和其他细分领域错失许多机会。

  制定并定期执行价差措施对自有品牌尤为重要,许多自有品牌的吸引力正是源于消费者能感知的价值。理想情况下,零售商会系统地将每个自有品牌SKU的价格与内部和竞争对手的基准进行比较。在这一点上,随着时间的推移,对既定护栏的遵守也会变得松懈,一线厂商品牌的促销活动会削弱自有品牌的价值故事,而且,自有品牌商品在不同品类之间的价格等级非常不同,但却没有明确的信息来支持这些价格差异。

  零售商可以从最大的类别开始着手解决不一致的分类和定价问题,然后推出一个长期计划,重新审视整个分类。需要考虑以下问题:

  1. 我们对SKU进行合理化的流程是什么,尤其是当价值主张发生重叠的时候? 在我们的分类中哪些份额较低的SKU可能会对我们自有品牌的价值产生负面影响?

  2. 我们定期识别和解决品类中空白区机会(如口味和包装尺寸)的流程是什么?

  3. 对于我们的每一款自有品牌产品,价格和质量基准的“参考”厂商品牌是哪个? 是市场龙头,还是能与顾客产生最强烈共鸣的产品?

  4. 我们的价差规则是什么?多久调整一次价格以适应促销活动或竞争对手的价格变化?

  5. 如何确保我们在品牌内部持续保持不同品类的价格定位,即使在进行促销活动时也不会受影响?

  三、传播、营销和包装

  传统来说,自有品牌依赖价格和货架位置来推动购买。但最近,领先的零售商已经开始使用效率更高的渠道来传达其自有品牌背后的故事——例如,如何采购原料的,或是产品产地的故事。老练的零售商正着眼于品类层面的关键购买驱动因素。例如,一家零售商在热门育儿网站和论坛上发布了关于自有品牌婴儿产品的博客;另一家正在寻求领先的独立产品检测机构的质量认证。诸如此类的行动有助于缩小许多自有品牌面临的质量认知差距。

  在传达自有品牌的价值主张方面,包装也变得越来越重要。过去,自有品牌的包装在外观和感觉上往往模仿厂商品牌的同类产品。现在,领先的零售商正在包装上开发品牌语言,不仅能吸引购物者的注意力,还能传达品牌的功能性优势。

  零售商需要考虑关于自有品牌的传播、营销和包装的以下问题:

  1. 如何让消费者意识到我们商品的质量与竞争对手的区别(或优势)?

  2. 在每个品类中,消费者的主要信息来源和购买驱动因素是什么——我们有没有在这些渠道上进行投资?

  3. 我们如何利用自己的渠道(例如,购买点、门店传单、自己的网站)来营销我们的自有品牌?

  4. 我们能在包装上做些什么改变,让它在外观和感觉上与领先厂商品牌旗鼓相当?

  5. 我们如何设计包装来传达质量和优势(比如原料的产地)?

  四、产品设计和采购

  零售商的自有品牌策略——要么专注于模仿和对标一线品牌,要么为一个品类引入新的功能和优势——会极大地影响设计和采购。撇开策略不谈,明智的做法是,零售商应结合以下两种策略:一种是由品牌价值主张决定的自上而下的产品设计保护措施,另一种是由通常最接近消费者需求和供应商机会的销售确定的自下而上的品类驱动的优先事项。

  在采购方面,一个常见的错误是使用“回价”方法,即销售为采购团队设定价格和利润率目标,这种方法通常会降低随行就市的价格灵活性。由于这种方法过于关注利润率,而自有品牌产品的利润可能会非常微薄,远低于厂商品牌 (特别是考虑到补贴),这可能会导致零售商自有品牌的定位偏离。

  最佳实践的零售商有一套清晰的、由消费者驱动的基准和质量标准来管理自有品牌的设计和采购决策,关键的是,他们也有强烈意识和KPI框架来推动最低成本。零售商可以确定哪些产品类别最有机会来提高利润和质量,然后制定新的、以节省成本为重点的KPI。

  零售商也可以在采购方面寻找创新和差异化的机会。随着消费者对购买自有品牌越来越放心,零售商可以更果断地推出具有超越传统厂商品牌的功能和优势的新产品。一些自有品牌甚至有可能引领整个品类。毕竟,零售商拥有更丰富的消费者洞察;他们能看到各个品牌的趋势,能够了解消费者的模式和偏好,而这些可能是个别制造商所看不到的。许多专营或主要销售自有品牌产品的零售商成为商品潮流引领者,建立了强大的客户忠诚度,自有品牌商品为零售商品牌提供了“光环”。

  在追求卓越的产品设计和采购过程中,零售商可以考虑以下问题:

  1.我们调整设计优先级的流程和框架是什么?是否允许品类团队进行充分的介入?

  2. 我们根据品类类型为设计和质量要求设置了哪些护栏?

  3. 我们如何加快产品设计流程,使其足够敏捷,以快速响应趋势和产品机会?

  4. 采购团队的KPI是什么?他们是否以最佳总成本为导向,团队是否至少一年一次复盘成本以做出改进?

  5. 我们该如何在锱铢层面(而非利润率层面)跟踪自有品牌产品与一线品牌盈利能力的对比,以确保消费者转向低价自有品牌产品是净盈利的?

  6. 我们的自有品牌在哪些品类上已经足够成熟,可以通过推出创新或差异化的产品来“领先”厂商品牌?

  五、组织和运营模式

  没有一刀切的模式来支持自有品牌。高度集中的组织模式,为自有品牌开发提供品牌管理、产品设计、采购、质量保证、营销和消费者洞察等专用资源;分散的运营模式,商品团队拥有大部分的战略和执行权力。

  自有品牌开发的初期阶段,集中化的团队是必要的。在此期间,商品团队需要强大的支持和专业知识,以识别机会并始终如一地执行价值主张。在成熟的自有品牌市场中,集中的资源也扮演着至关重要的角色,在这些市场中,一线厂商品牌掌握着差异化的品牌标准和创新管道。另一方面,在自有品牌发展一般的市场中,重点通常是价格差异化和仿制产品,我们发现,最有效的方式是由一个精干的、集中的团队来制定价格和质量保障,而品类团队则负责执行。

  最起码,一个集中的采购和质量保证团队最适合为新设计的产品定义规格,选择供应商,并在成本和质量之间做出权衡。领先的零售商也为中央管理团队增加了一定程度的品牌管理职能,以确保跨品类执行的一致性。

  为了找出最优的组织结构或运营模式,零售商可以考虑以下问题:

  1. 我们可以采取哪些步骤来明确自有品牌价值链每一部分的角色、责任和决策权?

  2. 集中化的自有品牌团队的作用是什么,是否与品牌的需求相称?如何进一步厘清护栏和标准,更好地赋能品类团队?

  3. 随着品牌的成长,如何达到中央管理团队对自有品牌商品监管的最佳程度,以确保每个品牌的客户价值主张保持其完整性,并始终如一地执行?

  自有品牌销量的激增,对零售商来说是个好消息。疫情过后,消费者还会继续使用自有品牌吗?答案尚不清楚,但零售商的作为肯定会影响结果。对于那些迅速采取行动以填补任何能力差距的零售商来说,自有品牌可能很快就会成为强大的品牌。